基于大数据的商务智能分析 pdf下载

适读人群 ：商务分析人员以及其他的工作与计算机分析结合紧密的企业管理人员
　　从大数据的角度进行商务智能的分析，这是大数据基本的、重要的应用方向之一。本书将商务智能分析与大数据等新型主流热点技术结合起来，提供了经典方法和新颖视角。

　　本书涵盖商务智能（BI）项目所需的概念、工具和背景知识，描述了如何使用商务智能提升分析人员的分析效率。本书概述了如何开发适合组织结构战略的数据模型和解决方案的框架；解释了如何避免常见的陷阱，说明了如何使用连续改进方法来创建战略性的知识组织结构，以此建立具有竞争性的优势。本书适合于企业管理领域的学生、专家/学者以及实践人员，尤其适合商务领域中工作在一线的商务分析人员。

译者序
原书前言
第1章引言
11为什么写这本书？
111ICT已经长大
112一种实践方法
113手头的争议、问题和方法
114数字不能解释所有事物
115“商务智能”指的是什么——从决策支持到信息民主
116一个定义
117本书的范围
12BA4BI做什么
121定义“商务智能的商务分析人员”的概念
13本书的结构
131主要方面
14本书各章简介
141商务智能的宏观观点
142商务分析和管理领域
143商务分析和项目寿命周期
144商务分析人员的工具箱
145附录概述
第2章提高增长的周期速度及其定律
21引言
211增长是有代价的
212三个Delta
213商务分析方面有争议的问题
22第一条定律：知识、增长和战略过程的三角关系
221知识交换过程
222度量回报
223商务分析有争议的问题
23第二条定律：你在两个选项之间的无奈选择
231聚焦
232征服
233衰退
234重新部署
235战略连续体
236商务分析有争议的问题
24第三条定律：任何组织都优化两极
241再论价值链
242商务分析有争议的问题
25第四条定律：做力所能及的度量和权衡，除此之外……
251试验
252商务分析有争议的问题
26第五条定律：总是存在一个主导源
261战略顶点层
262功能管理层
263运营层
27第六条定律：IT不可或缺
271IT可创建竞争性的优势
272调整运动
273商务分析有争议的问题
第3章平衡战略管理的5个“P”
31引言
325个“P”及其相互作用
33管理战略
331三种战略管理风格
332战略管理风格和计划-模式-策略
第4章调整BI适应组织的状况
41引言
42明茨伯格的构型
43明茨伯格就商务智能方面的教训
431商务分析有争议的问题
第5章理解4个“C”
51引言
52将4个“C”方面应用到功能上
534个“C”：平衡计分卡的基础
531商务分析有争议的问题
第6章商务智能的商务案例
61引言
62信息经济学基础
63采用一个商务案例形象地说明IE
631从一个过程到一种营销文化
64商务智能的通用优势
641改进的通信有效性
642改进的数据质量
643可用数据的较好理解
644数据的智能抽取和交换
645商务过程的更好理解
第7章BI和成本结算
71使用BI建立一个ABC系统
711汇集成本登记的所有来源
712确认一致性
713以一种有意义的方式分配各来源
714表述假设
715沟通结果并现场确认结果
716ABC的优点和缺点
72近距离地考察ABC源系统
721会计系统
722企业资源计划系统
723产品数据管理系统
724预算系统
725时间登记和门禁系统
726工资表系统
727仓库管理系统
728存货管理系统
729文档管理系统
73在数据仓库中建立ABC分析
74小结
第8章BI和财务管理
81有关财务BI可交付物的基础知识
82使你的SOX保持打开状态！
821数据家族
822双向调整
823理解商务过程流
83财务报告的商务分析
831会计报表
832所要求的报表
833慢变维度的特别关注
834展示选项的特别关注
835商务分析有争议的问题
第9章BI和运营管理
91关于运营管理的基础知识
911用户订货点
912预测
913供应链的优化
914质量管理
915建立外包分析
92生产管理和信息架构
921MRP Ⅱ软件
922容量管理软件
923网络规划软件
924面向生产管理的IS基本概念
93测量内容
931第一个实例：物理货物运输
932第二个实例：库存管理系统
94基本供应链报告需求
941介绍
942整个周期和优化变量代价
95使用BI的预测系统的构建
951一般的建议
952定义预测系统的KPI
953预测的代价调整
96商务分析问题
961总体评论
962需要进一步解决的疑问和问题
第10章BI和营销管理
101简介
102我们借助“CRM”达到什么目的？
103我们借助“行为分析”达到什么目的？
104我们能从过去的失败中学到什么？
1041当运营主导一切时
1042当财务领导一切时
1043当过于复杂的销售模式成为规则时
1044错误地使用BI的时候
105BI如何对市场营销有贡献

　　原书前言
　　从商务智能的观点看，运作一家商务公司，就像建立研究战略以便接受或拒绝假设、偏见或广为接受的理论，精化和改进模型，以行动和事例来形象地说明和实施这些模型以便建立基础，在此之上形成该公司的战略。
　　线性捷径
　　由于缺少时间、预算或其他原因，我们倾向于构造“线性捷径”并将我们自己的讨论限制在经验主义的、基于规则的商务智能上。即使在那种水平上，事情也可能出现严重的问题。也许图F.1中的图示比语言更好地说明了这点。深色椭圆是线性捷径，忽略了（或更坏的情况是否定了）其他起因的存在，并仅抓住问题和解决方案的一部分。以0.65的相关系数R表达的解释性力量，满足了管理层的要求，但却不具备将极限轮廓进一步推进的复杂性水平。一个方向是在模型中得到更根源的起因，增加R；另一个方向——如果不是更重要的话，那也是同等重要的——是在连续的基础上监测根源的起因，因为没有什么是比基于事务的分析结果更短暂的，其中依据组织机构的范型对事务进行维度处理、聚集和排序。
　　图F1导致决策制定中过度简化的线性捷径
　　这些线性捷径是因果链，是容易与组织机构沟通交流的。因此，管理层剥夺了自身透彻的和方法论的商务智能方法和系统，而正是这些方法和系统利用“水平性的”方法，形成它的成功或失败的驱动因素。因为决策制定者正在寻求一个令人满意的产出，而不是最佳的可能，所以他正在付出机会性成本，这在书籍中是看不到的，但可能导致组织机构的夭折。许多伟大公司崛起和衰落的历史，显示了其行为中的一个常量：促成其成功的战略模式、手段和态势，同样导致了其衰落，原因是他们死抱住他们的线性捷径。这些线性捷径低估了商务智能的潜力，而作为结果，则是低估了组织机构的战略潜力。
　　在BI中没有银弹（“Silverbullet”这里用来比喻“杀手锏”、“绝招”，译者注）
　　我不认为已经找到了将会产生终极的商务智能模型的银弹。我可向读者做出的唯一承诺是，他或她会发现使组织机构的信息管理与其战略过程相一致的复杂性。我的希望是，组织机构的信息管理将形成商务智能的更宽视角，比信息技术（IT）方面要宽，比商务方面要宽，且比这两者的相互作用要宽，这将带来战略执行的更佳的性能，这对组织机构的生存是至关重要的。
　　随着商务智能变得日渐渗透到各方面，竞争优势将到达实现和开发商务智能的那些组织机构，这与其特定的文化和战略过程是密切协调的。当我读到TomDavenport的文章（2006）时，我才恍然大悟。Davenport描述了20年前我在一个大型德国邮购公司所做的工作。远在互联网之前，我们就宣传“有一天所有营销将是直接营销”，意指在所有方面我们将能够在产品、价格、促销、成本和利润上个性化（individualize）我们的客户关系管理。因为更科学的和分析性的方法，我们可以具有我们的实体竞争者、一般商店梦寐以求的信息。现在，我们的信念正成为现实，即使对于较小型的组织机构也是如此，且分析的力量和技巧正成为新的竞争前沿。让我带你踏上这样的旅程，激发你将你的组织机构转变为一个分析型的竞争者。