大转型：互联网时代的传统企业进化之道

　　互联网时代之于传统企业，与其说是转型，倒不如说是一次进化。
　　互联网思维和互联网技术对当下全球经济的最大冲击就是将商业格局重新拉回到“游牧时代”。原本在工业时代趋于稳态运行的商业局面顷刻被击碎，一个全新的商业宇宙正在被迅速构建。与以往不同的是，在这个新宇宙中将运行着全新的“物理”和“人理”定律。
　　这使得从战略效果上来看，企业结构层面（具体包括战略结构、组织结构、运行结构和基因结构）创新突破的重要程度将远远高于运营层面的精耕细作和效率提升——结构进化，这是互联网时代最大的战略！
　　在这个颠覆的时代，注定有一批企业将退出历史舞台，但主动脱胎换骨化蛹成蝶的企业将有更大的机会看到新纪元的曙光！
　　《大转型：互联网时代的传统企业进化之道》将助力您持续赢在下世代！

　　王绍凯，中国咨询界的新锐力量，资深集团战略专家，资深集团管控专家，“一二四八”系统层面战略理论开创者，多家大型企业集团战略顾问。
　　王绍凯先生拥有丰富的集团战略、集团管控体系规划设计与落地实施咨询实战经验，他和合作伙伴们曾为百余家大中型企业提供咨询服务，包括中国五矿、上海大众、上海城投、上海城建、上海实业、烟台万华、广东丝纺、安徽粮油等。

第1章 洪水猛兽还是诺亚方舟
致：徘徊在互联网时代门口的狮群
1.1 抉择
1.1.1 用户至上时代，做骄傲的“国王”还是“俯首甘为孺子牛”？
1.1.2 无限跨界时代，谁是谁的竞争对手？
1.1.3 人造经济时代，你是何门何派？
1.1.4 极速迭代时代，大组织企业（集团）如何翩翩起舞？
1.1.5 网络思维时代，马云们为什么会成功？
1.1.6 生态链／网时代，你死我活还是共生共荣？
1.1.7 商业民主时代，你的企业还在强调集权和管控？
1.1.8 组织智商时代，你的企业实现“大脑联网”了吗？
1.1.9 互联网新生代，你学会如何管理他们了吗？
1.1.1 0人力资本时代，企业是股东的还是员工的？
1.2 救赎
1.2.1 互联网化就意味着“彻底颠覆”？
1.2.2 互联网时代就是互联网企业的时代？
1.2.3 互联网时代是小组织之天堂、大组织之墓地？
1.2.4 互联网时代，万能的“大数据”？
1.2.5 互联网时代，企业中长期规划失去了意义？
1.3 进化
1.3.1 企业是一个人造生命体
1.3.2 时间去哪儿了——只有不断进化才能逃过死神之镰
1.3.3 进化的代际
1.3.4 互联网化本质上是传统企业从“更敏捷”向“更聪明”的一次进化

第2章 “集团管控”思维正在成为传统企业互联网进化的最大掣肘
引：为什么要选择“企业集团”作为研究的标靶？
2.1 “集团管控”的前世与今生
2.1.1 “集团管控”其实是一个中国特有概念
2.1.2 “集团管控”还是一个具有鲜明时代特征的概念
2.2 互联网时代下，集团管控遭遇着现实悖论
2.2.1 首先是“为什么要管控”
2.2.2 接下来是“靠什么管控”
2.2.3 最后是“怎么管控”
2.3 互联网时代下，“管控为大”思维当休矣

第3章 “顶层设计十基层首创”——互联网思维下的“集团价值耦合体系”重构
破：为什么说“顶层设计十基层首创”紧密暗合互联网思维？
3.1 集团四维耦合体系再造——战略＋架构＋模式＋基因
3.2 集团价值耦合体系设计之耦合战略
3.2.1 集团顶层思考：最广泛的耦合可能性
3.2.2 集团战略的本质是谋划价值的“时空耦合”
3.2.3 对“时间函数”要素管理的要义
3.2.4 对“空间函数”要素管理的要义
3.2.5 人造经济——耦合时空，让时空优势站在自己这一边
3.3 集团价值耦合体系设计之耦合架构
3.3.1 组织变革的逻辑原点：一切为了应对更大的不确定
3.3.2 从“他组织”到“自组织”，再到“耦合态下的自组织”
3.4 集团价值耦合体系设计之耦合模式
3.4.1 业务协同型耦合模式
3.4.2 活力激发型耦合模式
3.4.3 资本循环型耦合模式
3.4.4 生态联盟型耦合模式
3.4.5 四种耦合模式的关系
3.5 集团价值耦合体系设计之耦合基因
3.5.1 企业基因的奥义：具有遗传功能的价值密码
3.5.2 “人”的互联网时代——“组织下的个体”或“由个体组成的组织”
3.5.3 耦合之道——动态平衡于集体主义与个体主义之间
参考文献
后记

　　《大转型：互联网时代的传统企业进化之道》：
　　首先，生命体必须是个开放的系统——这是其能与外界联通并进行能量交换的前提。
　　其次，这个开放系统（学名叫作耗散结构）需要有一种能力，这种能力能够让这个系统找到并吸收进“有用的”能量（低熵物质，例如水、食物等）——这种能量能够帮助这个系统形成一种在时间上、空间上或功能上的有序状态，同时把没有用的能量（即高熵物质，例如二氧化碳、排泄物等）排出体外，最终获得一种效果：通过内部的“有序”克服外部“不确定”的扰乱。
　　再次，这种有序必须是一种“动态”的平衡（“生命在于运动”），而不是“死寂”的有序（钻石的结构也很有序，但却是死的）。这要求这个系统还需要有“自组织”的能力，即在系统组建后，虽然有着日益毁坏衰败的外在干扰，但其内部也产生着调节建设形成一种动态平衡的有序态的倾向。
　　最后，对于“复杂化”了的耗散结构系统，由于系统内部要素的数量非常庞大，彼此相互关联，这时哪怕一个随机出现的微小事件（例如感冒）都可能造成整个系统的波动（学名称为“涨落”），这种波动有可能会引发致命的动荡，但同时也可能催发整个系统朝向一个新的动态有序状态进行“突变”——进化发生了！
　　可见，企业组织就是一种典型的耗散系统，或者更直白地说，企业组织就是一个类生命体。
　　首先，企业是一个开放系统。当然，这种开放其实并不是企业老板们的主观意愿，而是外部环境倒逼下的不得已而为之。因为开放必将会增加企业管理者们维持内部有序状态的难度，甚至大大增加管控的风险。但是，企业要想生存、发展，就必须与外界进行能量交换（人才、物料、资金、设备、产品等）。
　　互联网时代，将无限倒逼企业越来越开放。而这种开放是一柄双刃剑，一方面增加了企业与外部联通交换的机会，但同时也会极大增加企业内部管理的复杂程度。
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